Een goede communicatieprofessional laat de hele ijsberg zien

Aart PaardekooperLuisteren is iets anders dan monitoren. Echt luisteren betekent dat je iets doet met wat je hoort. En daarvoor is het wel belangrijk onderscheid te kunnen maken in wat wel en niet belangrijk is, in wat wel en niet echt is, in waar wel of niet een kans in zit. Hoe doe je dat? Hoe vind je je weg in al dat gekakel online? Hoe combineer je dat met offline signalen? Hoe luister je naar wat niet wordt gezegd? En wat is de rol van de communicatieprofessional daarin? We praten er over met Aart Paardekooper, ervaren issuespecialist.

R: Goedemorgen Aart! Wat leuk dat je tijd voor ons maakt terwijl half (of heel?) Nederland vrij is rond de Hemelvaart ;-)

A: Goedemorgen Renata. Ik zit lekker in het zonnetje, in de tuin. Geen straf om zo te mogen werken. Zo creëer ik mijn eigen kantoortuin, haha!

R: Ha Aart, dat klinkt goed! Marije heeft wat wifi-strubbelingen, dus wij beginnen gewoon! Kun je jezelf even kort introduceren? Hoe word je een ervaren issuespecialist?

A: Ik denk dat het komt omdat ik altijd al een antenne heb gehad voor zaken die ‘schuren’. Voor conflicten, ook persoonlijk. Ik ben van nature een harmonie-mens, en conflicten vallen mij meteen op. Ook zaken die niet kloppen, trouwens. Ik ben van onderzoeken totdat de (kern van) waarheid boven komt. Beide eigenschappen combineer ik met een passie voor de publieke zaak.

R: Mooi :-) Voor mensen die meer willen weten de link naar je LinkedIn-profiel. Maar wat doet een issuespecialist concreet? Kun je een voorbeeld noemen? Wat is een issue en wat is jouw rol dan?

A: Een issue is iets dat ‘schuurt’ in en vaker nog om een organisatie. Een top wil dit, de omgeving zegt ‘ho ho’. Dat is niet altijd even zwaar, maar als beleving van bestuur en bevolkingssegmenten stevig botsen met elkaar, gaat het vaak mis. Bestuurders zijn zich vaak niet helemaal bewust van verschillen in beleving. Een organisatie botst dan volop op een ijsberg die omgeving heet of ‘weerstand’. Mijn these is dat je dat soort ijsbergen – die voor de organisatie vaak grotendeels onder de waterspiegel zitten – veel eerder kan zien aankomen.

Iets in bestuur en bestuurders houdt ze echter soms tegen om te zien dat er een ijsberg aan komt, of om het deel onder de waterspiegel te zien. Dat is de drang om de eigen visie te verwerkelijken – een sterke kant van bestuurders die ook kan omslaan in het tegendeel en dan kan verworden tot ‘tunnelvisie’. Dat zien we regelmatig, helaas. Het verhaal van Corine Jansen als Chief Listening Officer spreekt me dan ook aan.

R: Mooi beeld, sluit ook aan bij wat wij roepen over #dncp als professionele bemoeial of spiegel. Toch is dat niet zo eenvoudig, een bestuur laten zien dat ze recht op een ijsberg afvaren. Of die ijsberg zelf lokaliseren en zien hoe groot die is. Hoe doe jij dat nu concreet? Dus zowel die ijsberg ontdekken als het slechte nieuws aan de stuurlui op de boot brengen?

M: Hoi, ik ben er nu ook en bijgelezen! Mag ik een tussenvraag stellen? Dat beeld van die ijsberg doet mij meteen denken aan de ijsberg van Peter Senge:

Iceberg Peter Senge

 

Is dat het model waar jij het uit haalt? Zo nee, dan verwijder ik de afbeelding weer hoor!

A: Mooie afbeelding. Hoef je van mij niet te verwijderen ;-) Maar het is niet het model waarin ik denk. Ik maak vaak een spiegel van hoe beeldvorming zich ontwikkelt in de omgeving van organisaties. Dit gebeurt op maximaal vier velden van het maatschappelijke schaakbord waarop beelden en meningen wedijveren om aandacht: het mediabeeld, het stakeholderbeeld, het (doel)groepsbeeld en het bevolkingsbeeld ofwel de publieke opinie. Deze vier velden dus:

Issue-analyse Aart Paardekooper

Met name de eerste twee kennen we op hoofdlijnen wel, met name de offline media en de in de offline aanwezige stakeholders en smaakmakers/opinieleiders. De laatste twee bevinden zich veel vaker onder de waterspiegel, dat wil zeggen grotendeels onbekend voor organisaties. Terwijl ze ongelooflijk belangrijk zijn voor draagvlak voor beleid én bestuur. We denken vaak: de beeldvorming in de media en de politiek stuurt meningsvorming bij groepen en de bevolking als geheel. De bekende injectienaald theorie. Maar vaak zijn er discrepanties. Denk maar aan het Europese Referendum in 2005, toen tweederde van de bevolking het referendum wegstemde, tot verrassing en verbijstering van vele bestuurders.

M: En dan nu de vraag die Renata vast ook op de lippen brandt: welke rol kan de communicatieprofessional spelen om die velden zichtbaar te maken?

A: Goede vraag. En heel relevant in de dagelijkse praktijk van communicatieprofessionals. Gewoon doen, is mijn advies. Tot mijn verbijstering zijn communicatieprofessionals toch grotendeels bezig met alles wat met zenden te maken heeft. Opnieuw de ouderwetse injectienaald-theorie. Het maken of vervolmaken van de website, het oprichten van een Facebookpagina, speciaal voor de verkiezingen bijvoorbeeld of een ander speerpunt. Kost ook veel tijd.

Maar ik zie het liever andersom: als we als communicatieprofessionals aanwezig zijn op de plekken waar online gesprekken plaats vinden, zijn we direct waar we moeten zijn om te luisteren. Daar halen we de beelden en meningen op, die relevant zijn voor wat een overheidsorganisatie zegt, wil of doet. Communicatieafdelingen moeten mijns inziens de functie van Chief Listening Officer invullen, overtuigend.

M: Ik voeg even de resultaten in van het onderzoek dat we eind 2013 deden in samenwerking met het vakblad Communicatie.  Het groene stukje is de prioriteit die communicatieprofessionals geven aan publieke frames. (De vraag was: met welke vraag ben jij het meeste bezig?)

Onderzoek #dncp 2013

A: Daar schrik ik van, dit onderzoek kende ik nog niet. Je kunt volgens mij wel die 10% in het grijze segment ‘wat anderen echt belangrijk vinden’, meetellen, maar dan nog.

R: Deze discussie roept bij mij wel de vraag op: is luisteren en duiden de rol van de communicatieprofessional of van de beleidsambtenaar? Is de valkuil niet dat we eerst het zenden hebben gecentraliseerd (of geïnstitutionaliseerd) en dat nu ook met luisteren gaan doen?

A: Beleidsambtenaren moeten ook luisteren, sterker nog: dat is onderdeel van hun competentieprofiel, om maar eens p-jargon te gebruiken. Net zoals ze politiek sensitief moeten zijn en inhoudelijk deskundig, etcetera.

Communicatieprofessionals brengen echter alles bij elkaar: over beleidskokers heen bundelen ze de belangrijkste beelden en meningen over de communicatie en het beleid van de organisatie. De C heeft het als enige het overzicht over wat de organisatie in al zijn rollen en facetten (linker- en rechterhand) communiceert. En vooral over hoe dat landt tot in de diepste haarvaten van de samenleving. Of beter gezegd: soms deels of helemaal niet landt. De C-afdeling moet zorgen dat een organisatie altijd in contact blijft met wat er (voor de organisatie relevants) leeft in de samenleving.

M: Je beschrijft, volkomen terecht, dat C-afdelingen de spiegel van de publieke frames moeten voorhouden bij de hele organisatie. Kun je ook iets zeggen over de functie van interne communicatie daarbij? Onze stelling dat corporate communicatie zich meer moet gaan richten op interne communicatie, bijvoorbeeld? Ik had gisteren nog een intensief gesprek met een ambtenaar van een gemeente over hun reorganisatie. Daar kwamen we op het punt van de interne communicatie: op de knip tussen afdelingen, en tussen intern en extern, daar moet communicatie zijn. Dat komt nu vaak onvoldoende uit de verf, is mijn indruk. Jij?

R: Ook zeggen we dat communicatieprofessionals zich meer moeten bemoeien met de WHY van de organisatie en intern ook moeten trekken en duwen om te zorgen dat de goede dingen worden gedaan. Toch Marije?

M: Jep.

A: Door echt scherp te luisteren naar de publieke frames, zoals jij dat noemt, de voor de organisatie relevante meningen, beelden en emoties, haal je het waarom van wat de organisatie doet en zou moeten doen, rechtstreeks de organisatie in. Waar zijn we als overheid van, is altijd de vraag als we geluiden van buiten en de plannen van binnen, met elkaar vergelijken. Waar willen we echt rechtdoor varen om ons doel te bereiken, en waar moeten we ons doel of de weg ernaartoe veranderen.

Om een voorbeeld te noemen: in een stad is een historisch museum gevestigd, midden in het stadshart, precies op de goede plek. Het wordt echter waardeloos bezocht, terwijl de overhead hoog was. In plaats van de overhead terug te dringen (lees: veel personeel dat weinig omhanden had), bezuinigde de wethouder het hele historische museum weg. Na bekendmaking van dit voornemen, werd duidelijk dat de bevolking het een onzalig voornemen vond, rakend aan diepst gevoelde identiteit, inwoner zijn van een prachtige historische stad. Onze ‘duiding’ hiervan heeft deels effect gehad: in plaats van allerlei varianten te bedenken die voor de gemeenteraad nog net haalbaar zijn, blijft het vizier van de betreffende bestuurders ook gericht op meningen en emoties van mensen. Zoals een caféhoudster heel treffend zei toen ik haar vroeg naar de opheffing van het historisch museum: “Meneer, dat gaat toch niet gebeuren”. Zij voorvoelde aan welke draai het gemeentebestuur gezien de breedheid en felheid van gevoelens voor het historisch museum, zou moeten maken.

Zolang de ‘elite’ de beleving bij de bevolking niet meeneemt en te veel blijft ronddraaien in bestuurlijk jargon, convenanten en oplossingen, blijft het oude beeld bij de bevolking van ‘ze luisteren toch niet’ bestaan. Ook al is morgen de waan van de volgende dag weer relevant, dit oude genestelde beeld moet eerst worden gepareerd. Zo vloeien issue- en reputatie-aspecten meteen ook in elkaar over, in negatieve zin en hopelijk straks (met het nieuwe college) weer positief.

We hebben behoefte aan leiderschap, maar leiders moeten ons wel zeggen waarom ze ons langs een bepaalde route door de woestijn willen leiden en hoe die woestijn er echt uitziet, anders lopen we mentaal niet mee en stemmen we ze weg bij de eerstvolgende verkiezingen. Beetje bijbels beeld, maar hopelijk bruikbaar als beeldspraak.

R: Is het proeven van het publieke humeur (zoals Betteke van Ruler dat zo mooi noemt) nu makkelijker of moeilijker geworden met de mogelijkheid van online monitoring? Jij hebt daar inmiddels zelf veel ervaring mee, wat is nu wel of niet de toegevoegde waarde ervan? Zoals een veel gehoord verwijt dat ook op social media alleen de elite zich roert, of in ieder geval geen representatieve groep vormt.

A: Dat is niet helemaal waar. Het is waar dat de verdeling niet gelijkwaardig is, het is niet helemaal representatief. We zien online dan ook vaak het topje van de ijsberg: de mensen en groepen die zich wel roeren, op plekken waar de overheid soms nooit komt overigens. Zonde, want er valt online een hoop feedback op te halen, ook van ongelooflijk veel mensen buiten kringen van hoog opgeleiden, politiek actieven etc. Ook vanwege de snelheid, diversiteit van meningen en beelden, is online een onmisbare bron van feedback geworden. Ook broodjes aap over organisaties zijn daarbij belangrijk: die beelden spelen kennelijk wel en daar kunnen overheden overigens ook actief wat mee doen.

Ik heb eens een burgemeester meegemaakt die de online beelden over zijn veiligheidsoptreden jegens voetbalsupporters ontkende met de opmerking dat ze die in haar directe omgeving niet tegenkwam. Nou, dat kan zeker. Maar in een ander deel van haar gemeente tierden ze welig en hadden ze een negatief – soms verwoestend – effect op de beeldvorming over haar optreden én bestuursstijl. Met een kleine ingreep – startend met luisteren, dan duiden en daarna doen, om de commissie Cohen na project X in Haren te citeren – kun je daar met weinig inspanning ook veel bereiken: sommige beelden keren en meer draagvlak voor beleid en bestuur realiseren.

R: Als je als communicatieprofessional nu nog weinig ervaring hebt met monitoren en duiden: wat zijn dan de eerste stappen die je kunt zetten?

M: En aanvullend: wat is de bagage die je als communicatieprofessional in huis moet hebben of halen om te kunnen ‘duiden’?

A:

  1. Methodiek. Daar ga ik tijdens de #dncp-bijeenkomst op 17 juni verder in;
  2. Een open houding: niet alleen meedenken met bestuurders/bestaande beleidsparadigma’s, maar ook open staan voor contraire visies en paradigma’s;
  3. Een groot associatief vermogen. Mensen brengen soms zaken met elkaar in verband die bestuurders of beleidsafdelingen niet met elkaar in verband brengen of zelfs wíllen brengen, omdat ze denken vanuit de eigen portefeuille/thema’s. Of ze vertalen een landelijk beeld of ontwikkeling razendsnel door naar een ding dat leeft in hun eigen gemeente. Bijvoorbeeld: de buzz rond het Spuiforum in Den Haag leidt tot “Bij ons wordt ook ‘geld verkwist’ aan een nieuw theater, prestigeproject”. We moeten als overheid altijd werken aan zo veel mogelijk draagvlak en dat kan door de beelden en meningen binnenshuis en buitenshuis effectief met elkaar te verbinden;
  4. De wil om ook te zien of en zo ja hoe: de eigen communicatie landt. Ook dat zie je door de luisterfunctie te beleggen bij de C-afdeling. En uit te voeren samen met de beleidsambtenaren want die willen vaak wel degelijk ook dat draagvlak zo groot mogelijk hebben;
  5. Niet alleen denken in risico’s, maar ook in kansen: Haal criticasters naar binnen, zoals Schiphol deed met journalisten en de milieubeweging. Een wethouder in Amersfoort deed het met de grootste klagers in de gemeente. En plan op basis van omgevingskennis strategisch werkbezoeken, formuleer completere kernboodschappen, zoek criticasters op, zoek ook informele steunzenders et cetera.

R: Dus het is meer een kwestie van houding dan van kennis?

A: Allebei. Door langdurig te monitoren en scherp en samenhangend te duiden, kun je verschillende topjes van ijsbergen makkelijker met elkaar in verband brengen. De Titanic voer al uren door het landschap, voordat het zijn Waterlooberg trof. De houding en methodiek leiden tot  kennis waar je als organisatie (a) opkomende issues veel eerder ziet aankomen en (b) op kansen en weerstanden met betrekking tot bestaande issues veel meer tijd krijgt om te anticiperen en te reageren.

R: Nou, die Aart die typt heel snel, dus de tijd vliegt ;-)

A: Ik kom lekker op dreef….

R: Marije, heb jij nog een vraag?

M: Ja, 100 vragen, maar ik denk dat dit een heel mooie afronding is! Ik verheug me erg op 17 juni. Dan praten we gewoon verder! In de tussentijd ga ik nog wat puzzelen op dat duiden en betekenis geven vanuit je rol als communicatieprofessional, want ik denk dat we daar nog lang niet uit zijn! Met name bij de overheid, want daar is er niet alleen ‘samenlevings’-pull (als in market-pull bij bedrijven) maar tegelijkertijd bestuurlijke ‘pull’. En waar die spanning opleveren, moet je wel heel stevig staan; waar je die vaste grond daarvoor vandaan haalt, dat wordt wat mij betreft de vraag van de komende tijd!

R: Aart, is er iets dat jij graag nog kwijt wilt/toevoegen?

A: Ja, nog 1 ding over duiden. Duiden is niks anders dan betekenis geven aan een verschijnsel. Omdat mensen dat heel verschillend doen, moet je ook open staan voor andere betekenissen dan de organisatie of de bestuurder heeft. En die scherp ‘terugspiegelen’ met oog voor risico’s en kansen. Zo herinner ik me vanuit mijn ervaring bij het ministerie van onderwijs nog goed de beleving van werkdruk door leraren. Dat issue was voor leraren belangrijker dan meer salaris of meer scholing. Wat we ook wilden als ministerie, eerst moest dit issue worden getackeld. Toen we het echt gingen onderzoeken, bleek achter werkdruk een gebrek aan waardering schuil te gaan. Leraren werken al tientallen jaren in steeds grotere onderwijskolossen met steeds meer managementlagen. Je voelt hem aankomen: leraren krijgen het gevoel een nummer te zijn, allemaal door hetzelfde hoepeltje heen te moeten springen om een vinkje van hun baas of de inspectie te krijgen. Ik chargeer, uiteraard. Maar de essentie blijft staan: voordat het ministerie over salaris of scholing kan praten, moet deze kant worden aangepakt. De leraar van het jaar bij Rutte ontvangen – hij geeft nog steeds zelf een ochtend per week les – heeft dan ook een grote symbolische waarde in termen van wel waardering geven. Een druppel op de gloeiende plaat? Jazeker. Maar met goede duiding die ver gaat voorbij wat je op het eerste gezicht ziet, kunnen we als communicatieprofessionals onderstromen echt zichtbaar maken. Dan pas weten we wat nodig is om beleid en communicatie over beleid te laten landen. Of bij te stellen :-)

M: Methodieken als Factor C kunnen wellicht helpen om al die frames (en de mentale modellen eronder, komen we toch bij die ijsberg van Peter Senge terecht) zichtbaar te maken?

A: Ja, dat is zo. Maar dan moet Factor C niet als een verplicht nummer door de organisatie heen worden getrokken. Soms wordt dat zo ervaren, met name door beleidsafdelingen. En sterft de omgevingssensitivteit een stille dood daar. Pas ‘luisteren, duiden, doen’  dan ook samen met beleidsafdelingen primair toe op de meest relevante speerpunten, waar nu wat mee moet gebeuren. Van beleidsontwikkeling tot uitvoering en evaluatie, elke mijlpaal in de beleidscyclus vereist een stevige luisterexercitie voor het ontwikkelen en bereiken van de volgende mijlpaal. Met beleid en communicatie samen, niet communicatie achter beleid aan lopend, zoals je ook vaak hoort, maar samen. Dat doe je door aan het begin van elke relevante stap in de beleidscyclus een omgevingsanalyse te maken met de genoemde vier velden als uitgangspunt. Wordt vervolgd op 17 juni!

R: Ja!

M: Nou, volgens mij gaat er om die laatste paar kaarten gevochten worden :)))) Dankjewel Aart, voor deze chat, echt waardevol!

A: Top. Leuk om te sparren hierover.

R: Bedankt voor nu en tot snel. Doeg!

Reacties zijn gesloten.